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Biblioteca técnica · Gestión

Planificación y programación del mantenimiento

El ciclo de gestión del trabajo, la diferencia entre planificar y programar, prioridades por riesgo, backlog en semanas, programación semanal al 100 % de la capacidad y los indicadores que muestran si el sistema funciona.

Documento
CF-GU-14
Revisión
1 · 2026-10-15
Lectura
6 min
Normas de referencia
EN 17007:2017 · EN 15341:2019

Fundamentos

Planificar y programar son dos funciones distintas:

  • Planificar es decidir qué hacer y cómo: alcance, pasos, riesgos, repuestos, herramientas, especialidades y horas estimadas. El resultado es un paquete de trabajo listo para ejecutar.
  • Programar es decidir cuándo y quién: asignar los trabajos listos a la capacidad disponible de la semana y del día, según prioridad y oportunidad de acceso al equipo.

Ambas existen para aumentar la productividad de la mano de obra. En muchas organizaciones, el tiempo efectivo de un técnico sobre el equipo (wrench time) es una fracción minoritaria de la jornada: el resto se va en esperas de repuestos, permisos, traslados, búsqueda de información y coordinación. Cada hora de planificación bien hecha ahorra varias horas de ejecución.

Ciclo de gestión del trabajo de mantenimientoSiete pasos desde la identificación del trabajo hasta el análisis de lo registrado al cerrarlo.01IdentificarAviso consíntoma yubicación02PriorizarCriticidad ×urgencia03PlanificarAlcance,repuestos,horas04ProgramarSemana yasignación05EjecutarCon kit ypermisos06CerrarComo seencontró /como se dejó07AnalizarKPI, fallasrepetitivas,RCALa información del cierre alimenta la próxima planificación y el análisis de confiabilidad
Fig. 1Ciclo de gestión del trabajo. El cierre con hallazgos alimenta la planificación siguiente y el análisis de confiabilidad.

Palmer sintetiza la práctica en principios que siguen vigentes: planificadores separados de la supervisión de ejecución y dedicados al trabajo futuro; planes basados en un archivo histórico por equipo que mejora con cada ejecución; estimaciones basadas en el conocimiento del planificador y del técnico; programación semanal que asigna el 100 % de las horas disponibles; y medición del cumplimiento del programa como indicador de la disciplina del sistema.

Metodología

1. Identificación y prioridad

Todo trabajo entra por un aviso con síntoma, equipo y ubicación. La prioridad se asigna con un criterio escrito que combina la criticidad del equipo con la severidad o urgencia de la condición, no con el orden de llegada ni con quién reclama más fuerte:

Criticidad del equipo \ Condición Falla funcional con riesgo Falla funcional Falla potencial Mejora
A 1 · inmediata 1 · inmediata 2 · esta semana 3 · programable
B 1 · inmediata 2 · esta semana 3 · programable 4 · oportunidad
C 1 · inmediata 3 · programable 4 · oportunidad 4 · oportunidad

2. Planificación

El planificador visita el equipo si hace falta, define pasos y riesgos, identifica repuestos con su código, reserva materiales, estima horas por especialidad y adjunta planos, procedimientos y el historial relevante. El trabajo pasa a backlog listo solo cuando los materiales están disponibles.

3. Programación semanal y diaria

Una reunión semanal entre operación y mantenimiento acuerda el programa de la semana siguiente con el backlog listo, ordenado por prioridad y agrupado por equipo o ventana de parada. El programa carga el 100 % de las horas disponibles; el supervisor asigna personas día a día y deja margen para emergencias reales.

4. Ejecución y cierre

El cierre registra horas reales, condición encontrada y dejada, causa y repuestos usados. Ese registro alimenta el plan de la próxima vez y los análisis de confiabilidad.

5. Paradas generales

Una parada de planta es un proyecto: alcance congelado con anticipación, paquetes de trabajo planificados, ruta crítica, recursos nivelados y seguimiento diario de avance. El trabajo que entra después del congelamiento es la principal causa de extensiones.

Fórmulas clave

Backlog en semanas de la cuadrilla, con HeH_e horas estimadas del trabajo pendiente, nn técnicos, hh horas semanales y dd fracción de disponibilidad (descontadas ausencias y capacitación):

B=Hen h d(1)B = \frac{H_e}{n\,h\,d} \tag{1}

Cumplimiento del programa semanal y porcentaje de trabajo planificado:

Cp=horas programadas ejecutadashoras programadasPt=horas de trabajo planificadohoras totales de trabajo(2)C_p = \frac{\text{horas programadas ejecutadas}}{\text{horas programadas}} \qquad P_t = \frac{\text{horas de trabajo planificado}}{\text{horas totales de trabajo}} \tag{2}

Precisión de estimación:

E=horas realeshoras estimadas(3)E = \frac{\text{horas reales}}{\text{horas estimadas}} \tag{3}

Ejemplo industrial

Ejemplo

Cuadrilla mecánica de un área de producción. Datos ilustrativos.

Seis técnicos, 40 h semanales, disponibilidad efectiva del 85 %: capacidad de 204 h por semana. El backlog total suma 1350 h estimadas, de las cuales 820 h están listas (con materiales).

  • Backlog total: 1350 / 204 = 6,6 semanas.
  • Backlog listo: 820 / 204 = 4,0 semanas.

Un backlog listo de dos a cuatro semanas suele ser sano: alcanza para programar con eficiencia sin que el trabajo envejezca. Las 530 h no listas indican que el cuello de botella está en materiales: conviene revisar plazos de compra y repuestos críticos antes que agregar personal.

La semana anterior se programaron 196 h y se ejecutaron 153 h programadas: cumplimiento del 78 %. La revisión de las 43 h no ejecutadas mostró 28 h desplazadas por emergencias que no eran tales (prioridades mal asignadas) y 15 h por falta de un permiso que no se había gestionado a tiempo.

Casos documentados

Piper Alpha, 1988. La plataforma tenía un sistema de permisos de trabajo, pero el permiso del retiro de una válvula de seguridad de una bomba de condensado no se comunicó correctamente al turno siguiente, que puso la bomba en servicio. La investigación de Lord Cullen concluyó que el sistema de permisos se aplicaba de manera informal y que la transferencia de información entre turnos era deficiente. Es el caso de referencia sobre por qué el control del trabajo de mantenimiento es un sistema de seguridad. Ver el caso.

Buenas prácticas

  • Planificadores dedicados, con una proporción razonable de técnicos por planificador.
  • Prioridad por criticidad y condición, auditada.
  • Programa semanal acordado con operación y respetado.
  • Kits de materiales preparados antes del día de ejecución.
  • Cierre de órdenes con hallazgos, revisado por el planificador.

Errores comunes

  • Planificador apagando incendios: termina programando el día y nadie planifica la semana próxima.
  • Todo es prioridad 1: si más del 15 o 20 % del trabajo es urgente, el sistema de prioridades no funciona.
  • Programar por debajo de la capacidad para «tener margen».
  • Backlog sin limpiar: órdenes duplicadas o viejas que distorsionan las semanas.
  • Medir el cumplimiento de preventivo y no el del programa.

Referencias

  1. Palmer, R. D. (2019). Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 4.ª ed. McGraw-Hill.
  2. EN 17007:2017. Maintenance process and associated indicators.
  3. EN 15341:2019. Maintenance — Maintenance Key Performance Indicators.
  4. SMRP. Best Practices, pilar 5: gestión del trabajo. Edición vigente.
  5. Lord Cullen (1990). The Public Inquiry into the Piper Alpha Disaster. HMSO.